13 pasos para establecer un TPM

Las Mejores Prácticas en Mantenimiento. 

Un Programa de 13 Pasos para Establecer un TPM Clase Mundial.

Por muchos años, las organizaciones industriales de manufactura y otras, concentraron la mayoría de su atención en la producción del producto, mientras generalmente ignoraban la función de mantenimiento, viéndolo como un mal necesario. Durante los recientes años ha habido un cambio de actitud gradual en cómo los gerentes corporativos generales ven la función de mantenimiento. Uno de los factores más importantes que promovieron este cambio fue que los departamentos de mantenimiento se convirtieron en centros mayores de costo  dentro de esas organizaciones. Hoy, con costos de operación generales que aumentan a razón de 10%  en promedio cada año, hay el potencial para la realizar economías significativas en el presupuesto de mantenimiento que merece atención especial. Llevando a cabo ciertas prácticas avanzadas de gerencia, veremos aquí algunos ahorros que pueden ser importantes.

Integrando los programas que veremos enseguida, el Departamento de Mantenimiento, producirá dividendos inmediatos, así como a mediano y largo plazo. A través de la aplicación de las Mejores Prácticas (TPM del Sistema Toyota de Producción NdT), y con el uso de técnicas de especialización, reducciones del costo en el rango de 20% a 35% están dentro de la posibilidad. Gerentes de Mantenimiento que integren estos programas, experimentarán profundo beneficio, la ganancia será de importancia en el desempeño de sus organizaciones, y así lograrán éxitos reales. ¿Cuánto éxito? dependerá de lo bien que cada función y cada actividad específica se integre en el mantenimiento de la planta y la rutina de trabajo de producción. Hay trece facetas básicas en las Mejores Prácticas en Mantenimiento y ellas tendrán un impacto en la organización:

1. Los Cambios Filosóficos y Teóricos.

Para lograr las Mejores Prácticas, dentro del mantenimiento y organizaciones de la producción, debe haber cambios en lo tecnológico y en lo filosófico-organizacional sobre la manera que los departamentos manejan su actividad diaria. A menos que ambos cambios: Técnico y Organizacional  ocurren al mismo tiempo, el ciclo de cambio no puede sostenerse. La organización se retrasará y volverá a sus prácticas obsoletas, sin poder lograr estas Mejores Prácticas en Mantenimiento.

2. El Cambio Comprensivo.

Las mayoría de las personas temen el cambio por consiguiente son resistentes a él. Es importante que todos comprendamos la importancia y descubramos el beneficio de hacer los cambios necesarios. Sólo mediante cambios podemos esperar lograr un éxito real. A medida que mantenimiento y las áreas de producción tomen la decisión de volverse una Organización de Clase Mundial, deben estar deseosos de desarrollar dentro de ellos un plan favorablemente disciplinado y comprometido de acción. Una vez que el plan de acción se desarrolla, debe repasarse y debe contar con el apoyo de Alta Gerencia. Cuando se ha recibido la aprobación, los gerentes de mantenimiento y de producción deben promover con firmeza  y hacer los cambios para llevar a cabo el plan tan rápidamente como les sea posible.

3. El trabajo en equipo.

Todo el personal de la planta: operativos y de apoyo necesitan estar informados del plan y su efecto positivo en cada individuo de manera oportuna. Ellos necesitan participar en los procesos de re-ingeniería y mejoras en general para que pueden percibir el sentido de propiedad. Personal que entiende y está de acuerdo con un proceso está más deseoso de cooperar con él y evitaremos dificultades después. El trabajo en equipo a lo largo del proceso de reorganización es crítico para lograr el éxito. Todos necesitan sentirse parte de la solución, ¡porque lo son!

4. Entrenamiento.

  Un programa de entrenamiento específico debe desarrollarse cubriendo todos los aspectos de cambios que se han propuesto hacer. Varias sesiones de entrenamiento y reuniones de avance serán necesarias para introducir las nuevas ideas. Deben presentarse los métodos básicos para que el personal los entienda con facilidad. Las sesiones deben limitarse a una hora cada día y deben cubrirse todos los aspectos del nuevo plan. Pueden hacerse talleres interactivos para enfocar en los problemas actuales y los nuevos que se presenten. En todo este proceso es importante que todos sientan que se toma en cuenta su creatividad, conocimiento y experiencia.

  Use métodos de entrenamiento prácticos para ayudar en el desarrollo de soluciones cuando los problemas se presenten. Entrenamiento debe ser una labor continua hasta que las normas recientemente iniciadas se establezcan totalmente, para que puedan mantenerse.

  El personal necesita ser entrenado en Habilidades de Resolución de Problemas usando una metodología formal. Las personas necesitan este tipo de entrenamiento para que pueden aprender cómo analizar la información constructivamente. Usando una sola metodología común, todos los involucrados traerán un método uniforme en la perspectiva de cómo resolverán los problemas, y desarrollarán las tareas y recomendaciones. Cuando los problemas surjan veremos la tendencia dereducción y la compañía puede ahora avanzar usando equipos de trabajo multinivel, y de participación multifuncional que resuelven las situaciones con efectividad.

  Una vez teniendo la metodología, los grupos pueden necesitar el apoyo de un facilitador calificado. Un individuo dentro de la organización (generalmente Entrenador del Personal) necesita ser asignado para recibir entrenamiento especializado para satisfacer esas necesidades. Teniendo un facilitador interno es beneficioso para los equipos de trabajo mientras los grupos se familiarizan con el proceso. Al paso del tiempo, ellos podrán trabajar cada vez más y mejor sin requerir la ayuda del facilitador. El facilitador debe poder proporcionar el apoyo en dinámicas de grupo para que todos las aprendan.  Se establecen grupos como sea necesario y deben componerse de personal de los varios departamentos dentro de la compañía.

5. Manejo del recurso. 

  Realign la planta en comandante planta equipo configuraciones o centros del recurso. Un centro del recurso puede ser un grupo de equipo diseñó para producir un solo producto, o componente de un producto. Cada uno de los centros del recurso recientemente establecidos constituirá los centros del costo individuales recientemente inventados. Asociando todo el coste, equipo, personal y material asociados al funcionamiento de los costos de grupo puede asignarse. Una vez establecido, los each  costaron el centro debe rastrearse y supervisó para los factores del trending importantes para proporcionar la información exacta y viable al personal de dirección acerca de dónde el dinero está estando gastado. Establezca una única pero específica clasificación de identidad de centro para cada centro del recurso. En este funcionamiento de total de manera y el mantenimiento cuesta, con los órdenes de trabajo pertinentes y sus costos asociados se cobra al centro del coste específico. Las descripciones de equipo, el personal asignó y se estandarizan otros sistemas de identificación específicos entonces para facilitar la recuperación del datos fácil. Con un sonido y el plan de dirección de recurso eficaz, el mantenimiento informatizado que rastrea el sistema funcionará a su potencial lleno.

6. Almacén / Control de Inventario.

  La re-organización de la función del almacén es uno de los cambios de la función más críticos. Más cuartos de la tienda existentes se abastecen inadecuadamente, porque la naturaleza de personal de mantenimiento es acumular partes individuales críticas y suministros hasta que sea necesario reparar el sistema entero. Es esencial que las partes disponible es adecuado satisfacer las necesidades de todo el trabajo en proceso y emergencias, para que cada función de mantenimiento se sirva totalmente: no demasiados, no demasiado pocos. El almacén debe intervenirse y debe inventariarse en su integridad incluso las partes acumuladas y suministros. Deben etiquetarse partes y suministros y deben localizarse fácilmente dentro del tienda-cuarto. Una vez etiquetado y puso en el cuarto de la tienda, en la parte debe entrarse en un sistema del mando automatizado por el número de identificación, situación y center(s del costo) ese uso la parte. Las partes y equipos deben ser cruz-referenced por la aplicación a los centros del costo múltiples. Esto permitirá al personal de mantenimiento localizar cualquier artículo específico y/o partir cada tiempo que ellos hacen una búsqueda.

  Create un análisis de historia de equipo, identifique inactivo o exceso los artículos accionarios. Una vez identificado, se etiquetan los excesos para salvamento o guarda del trozo su inventario viable. La creación de levels  de inventario de almacén óptimo es esencial, en base a uso de tiempo real que es justificable. Los procedimientos para el recibo de parte de suplente, deben formularse problema, auditoría, salvamento y trozo. Una directiva escrito para producir una comprensión clara por todo el personal es esencial.

Deben entrenarse Almacén de   y personal de mantenimiento en todos los aspectos de introducción de datos pertinente a sus deberes del trabajo. Acceda en o la entrada en el almacén debe restringirse a sólo almacén-hombres y deba darse fuerza a estrictamente.

7. El Mantenimiento correctivo (CM).

  Con los recursos y partes identificadas, el correctivo y mantenimiento preventivo pueden llevarse a cabo en una moda más significante. El personal puede asignarse para satisfacer las necesidades de los centros del recurso recientemente creados. Sus costos directamente asociado al centro del recurso individual. Deben escribirse los órdenes de trabajo directamente al número del recurso en cuestión para que los costes asociaran con el orden de trabajo para las partes, los materiales y labor son entonces eficazmente acumuladas usado para el análisis del costo exacto, y para reforzar la previsión de la actuación.

  que Todos asociamos con la producción y mantenimiento debe saber lo que está haciéndose por quien, dónde, cuando y why.  Desarrolle los procedimientos escrito en conjunto para el sistema de orden de trabajo, se asignan las responsabilidades detalladas al personal específico para la realización e informando de trabajo. El uso de operadores para hacer el mantenimiento rutinario atarea como la lubricación, el ajuste menor es esencial.

El   Planear es la fase crítica en el sistema de orden de trabajo. Es el Proyectista que pone la labor esperada, material y requisitos de línea de tiempo. El proyectista debe cobrarse y debe ser autorizado para hacer la determinación de cuánto trabajo puede lograrse en un lapso de tiempo dado para cada centro del recurso para facilitar los requisitos de la producción y el mantenimiento necesita, y cuánta producción y atrasos de mantenimiento habrá. El atrasos debe manejarse eficazmente para que no crezca a un tamaño inmanejable. El proyectista debe ser responsable al gerente de producción y el gerente de mantenimiento hacer su trabajo eficazmente, y se encuentra mantenimiento y requisitos de la producción.

8. El Mantenimiento preventivo (PM).

  El programa de PM también debe sufrir un re-evaluación total para determinar su suficiencia y efectividad. El demasiado tiempo fuera de servicio no programado y las averías de equipo frecuentes indican ese PM no está trabajando cuando ellos deben. El objetivo real del Programa de PM es reducir tiempo fuera de servicio y averías a un nivel que es aceptable y manejable por los departamentos específicos. El programa de PM eficaz debe ponerse para trabajar el mano-en-guante con un correctivo y un programa de mantenimiento de predictive si es tener el éxito en la reducción de abajo-tiempo de equipo innecesario.

  es esencial que ha coordinación buena y cooperación entre los funcionamientos y gerentes de mantenimiento como una práctica normal. El uso las directivas escrito para establecer quién está en la primacía y quién está en la posición de retraso en los varios guiones que opera. Es crítico al éxito comprender que los funcionamientos no siempre se permitan la primacía. Las primacías siempre deben relacionar a la fiabilidad de equipo y deben ser el factor dictando estableciendo primacía y posiciones de retraso. Al mismo tiempo, el mantenimiento necesita comprender que sin el centro del costo eficazmente los productos productores el resultado en todas las áreas es adversamente afectado.

9. El Mantenimiento de Predictive (PdM).

  El uso eficaz de herramientas de la previsión buenas es esencial, si es el deseo de gerentes, prolongar la vida operacional útil de la configuración de equipo dada. A través de la aplicación apropiada de las muchas y variadas herramientas de mantenimiento de predictive disponible al personal de mantenimiento, los modelos de fracaso pueden identificar fácilmente y predecían eficazmente con el tiempo el fracaso eventual con algún grado de precisión. Las herramientas del predictive más comúnes disponible a los departamentos de mantenimiento sin el gran costo es: el análisis de vibración, análisis de la lubricación, thermography, y ultrasonics.

  que Todas las máquinas dan a señales de alerta anticipada que predicen su fracaso inminente. La aplicación correcta y los usos tempranos de esas herramientas del predictive ayudarán grandemente en la identificación de problemas inminentes antes de que ellos se pongan catastróficos. Con el uso de descubrimiento temprano y los mecanismos alertas eficaces por el departamento de mantenimiento, pueden identificarse los palmadita-golondrina de mar de fracaso proporcionándoles la información a gerentes necesario para planear. El uso eficaz de trending de fracaso, quiera con el tiempo, indique un efecto adverso en la actuación para cualquier equipo asignado al análisis del trending y su último efecto en la producción. Cuando se ignoran las tendencias, los fracasos ocurren, la lección para aprender es qué pronto o cuándo hacer las reparaciones necesarias. Para capturar un fracaso pendiente simplemente anterior a la acción adversa en la actuación, en lugar de simplemente anterior al evento de fracaso de equipo la llave es. El datos de análisis de fracaso eficaz se vuelve una herramienta para juzgar el comercio fuera de, tiempo perdido contra la pérdida de productividad debido al fracaso.

  PdM debe volverse una parte rutinaria de cualquier Producción regular y PM por consiguiente que programa si es ser eficaz.

10. Compras.

  Purchasing también juega un papel importante en la organización de mantenimiento integrada moderna. El uso de un sistema automatizado para activar órdenes de compra que se diseñan para facilitar la media nivela como ellos se establece es esencial. La planificación adecuada y el establecimiento apropiado de niveles de la acción laborables, (controló por el llevar-tiempo del suministro y uso) puede prevenir los acción-paros y sobreabasteciendo. Esta acción será muy eficaz controlando los activi-lazos de adquisición de acciones.

  El truco aquí es tener la en-mano sólo los artículos requeridos para las emergencias genuinas. Permitiendo a un proveedor sea el punto accionario principal, sus niveles accionarios internos sólo serán suficientes satisfacer las necesidades de una emergencia auténtica. Un método es encontrar a un proveedor que estará deseoso garantizar un suministro adecuado de sus artículos accionarios en su estante satisfacer todo las necesidades de su funcionamiento. Esto puede lograrse por la compra selectiva. La compra selectiva puede hacerse estando de acuerdo en comprar todos sus suministros de un solo proveedor. Para permanecer competitivo, comprometa para comprar del proveedor en una base anual, pero compras de la re-oferta en esa base y competidores de cheque de mancha frecuentemente. Un contrato escrito puede ser muy útil, mientras especificando la necesidad de permanecer competitivo.

The primero se diseñaron diez actividades para ayudar a gerentes recobrar mando de su función de mantenimiento. Como ellos póngase en la práctica, ellos pueden refinarse y pueden ponerse a punto para reunir el requisito de la planta individual.

11. El Mantenimiento Proactivo (PAM).

El mantenimiento proactivo es un término para identificar la mejora de ambos el preventivo y tecnologías de mantenimiento de predictive. Es completamente necesario que gerentes identifiquen y documentan datos ganados del PM y PdM programa para que ellos puedan desarrollar que los PAM dividen de la ecuación. El PAM se vuelve la historia que es viable a cada centro del costo.

   para hacer este happen,  establecer y eficazmente usa una historia documentada para cada centro del costo. Salida que traza el uptime de cada centro contra el tiempo fuera de servicio, determina la causa y factores de efecto cuando ellos se ponen claros. Los cambios de la hechura en el funcionamiento y el mantenimiento funciona cuando ellos afectan el uptime global. Las historias de equipo deben ser exactas para ellos ser útil y eficaz en el programa de PAM. El programa de PAM eficaz llevará finalmente a un plan de aplicación oportuno y exacto de acción. El PAM proporcionará a gerentes un vehículo para crear una reducción eficazmente en el tiempo perdido de mantenimiento total mientras aumentando al máximo fiabilidad de producción de equipo y vida útil.

12. La responsabilidad.

Accountability se requiere y debe construirse en el sistema. Los individuos y grupos asignaron necesidad ser desafiado específicamente para que el paseo esté en la dirección apropiada. Las actividades necesitan ser trazadas a lo largo de con el desarrollo de planes detallados y cómo ellos tienen el impacto en las medidas importantes. Los indicadores se usan resaltar el éxito del plan y servir reforzar esas acciones entonces tomado.

Demasiado a menudo el personal percibe la responsabilidad en el negativo. Ellos se llaman a menudo para responder de la actuación pobre. Es crítico que el mecanismo de un premio se construya en el sistema de la medida. Con los resultados positivos, el reconocimiento visible tendrá el impacto positivo en las medidas importantes. El uso de indicadores para resaltar el éxito del plan servirá como un factor para el refuerzo.

Los Indicadores de la apreciación global:

Estos indicadores son normalmente valiosos para la dirección superior, y es generalmente ancho basado. Ser más eficaz, cada uno está abajo roto en los subalterno-indicadores para un verdadero análisis. Los subalterno-indicadores necesitan ser compartidos con todos los empleados. Algunos de los subalterno-indicadores viables son:. el la el del de Complacencia Presupuesto (el la del asiento en contra Real Previsión). . La Efectividad de Equipo el planta-ancha Global (OEE). . El Los costos como un el ciento de Por de Ventas o Costos de la operación. . El mantenimiento del El el Cuesta como un el ciento de Por del Valor del del de equilibrio Reemplazo. . Los Dólares del por del mantenimiento Unidad Producida. . El El el Absentismo por ciento. . La seguridad del La, Medioambiental y Regulatory  Performance/Compliance. . Entrenando Horas o el Dólares como un el ciento de Por de Horas Globales o Dollars  Expended. . El La el Producción del empleado

Los Indicadores de la Estructura orgánica:

Of la importancia menor es los indicadores de la estructura orgánicos, sin embargo ellos reflejan proporciones de posiciones diferentes o funciones. Ellos muestran si la organización está entrando el fortalecimiento más o menos. Algunos de los indicadores son:. el la Proporción de Empleados Asalariados un los Empleados De la hora del cada. . La proporción del La de Empleados del la Compañía un Contratistas. . La proporción del La de Empleados del la Producción un los Empleados de Mantenimiento. . Los Empleados de mantenimiento por Cebador Supervisor del la Línea. . Los Empleados del por del mantenimiento Proyectista. . El mantenimiento del El Primero Supervisores del la el por de Línea Proyectista.

Indicadores de Control de Almacenes de Partes.

El uso de  The de indicadores para reflejar la habilidad del almacén de proporcionar disponibilidad alta de partes como requerido al costo óptimo es esencial. Lo siguiente pueden usarse los indicadores:. el la el del de Exactitud Inventario y Frecuencia. . El porcentaje del El de Stockouts. . Las el Rotaciones del inventario. el el Porcentaje de Inventario Inactivo. . El Los materiales asiento en contra la Proporción Obrera. . El porcentaje del El de Crecimiento de Artículos del la Línea. . El porcentaje del El del Crecimiento en el Número de Proveedores. . MRO Value el un del como Porcentaje de Valores del reemplazo del la Planta.

Los Indicadores de Mantenimiento rutinarios.

   lo siguiente pueden usarse los indicadores para evaluar la consistencia en la actuación de actividades de mantenimiento. Adherir a las prácticas de mantenimiento buenas como reflejado por estos indicadores, espere los resultados positivos financieramente y en las actuaciones de equipo. Los ejemplos son:. el el Nivel de Entrada de Trabajo (el la de Por Destreza, Prioridad y Tipo). . El El el Nivel del atrasos (el la de Por Destreza, Prioridad y Tipo). . Los Órdenes del Trabajo en pastel como el Porcentaje de Horas Totales. . Los el Horas hombre por el Orden de Trabajo. . El La el del de Realización el diaria de Horario. . La Realización de PM. . El Gasto del PM como un Porcentaje de Gasto del Total de Mantenimiento. . El trabajo del El Generó el la de Por Tarea de PM/PdM. . El porcentaje del El de Mantenimiento Rework. . El porcentaje del El del extraordinarias de Hora el y Callouts Total. . El porcentaje del El de Trabajo del la Emergencia.

Los Indicadores de Desempeño del Equipo

Los  The Equipo Actuación Indicadores son los más valiosos de todos los indicadores, cuando ellos solo reflejará el" valor real del plan" y éxitos de actividad de empleado o fracasos. Estas medidas enfocan específicamente en la fiabilidad, el costo de equipo crítico o el costo de fabricar las líneas. . La Efectividad de Equipo global (OEE). el el el fuera de Tiempo del servicio de Equipo. el la Capacidad de Equipo, Utilización, Velocidad Corriente o Eficacia del la Actuación. . Los malos de Tiempo Entran en el el Fracaso (MTBF) el las del para Bombas, Motores, el los Compresores, etc., . La lista del La de Peor Equipo del la Representación. . Estructuración o Cambio-encima de Times. . Salida-un y Cierre Times. . Los el Costos mensuales para Cada Tipo de Equipo (el las Bombas, Motores, el los Compresores, etc.) . Los el Costos mensuales para Cada el del de Centro Recurso.

En Resumen

La medida de  The de actuación es crítica al plan de la organización para el éxito. Se ha dicho" a menudo: eso que usted la medida, es lo que usted consigue." En toda la realidad el uso de medida es mucho más complejo, mientras simplemente no siendo lo que es moderado, lo que es más importante es: Cómo es moderado. Para lograr el éxito, integre estas medidas en la visión de la compañía global y estrategia. Cree un proceso para asegurar los indicadores se actúa en de una manera inteligente y expeditiva.

With que el uso de un equipo de la revisión cruz-funcional cobró los to  repasan y evalúan el mantenimiento y los indicadores de fiabilidad industriales deben incluir aquéllos en la organización que la mayoría afectó por esa acción, o aquéllos que pueden tener el impacto real en los indicadores. Los equipos consistirán en una compañía los operadores de equipo anchos, el personal de destreza, primero supervisores de la línea e ingenieros. Cree y use un diálogo con un intercambio libre de ideas, la comunicación real es muy importante quitar las inhibiciones. Entonces avance para lograr los éxitos reales.

13. Mantenimiento Centrado en La Confiabilidad (RCM).

  RCM es la fase final de programa de reordenación de mantenimiento. RCM totalmente integra PM, PdM y PAM con la responsabilidad en cada configuración industrial mayor. La función total de esa configuración y qué bien se centra en el mantenimiento de fiabilidad es la medida real de éxito. Cada uno de los componentes de equipo asignados dentro de un centro del recurso puede operarse con un grado superior de confianza, mientras produciendo producción previendo bueno, satisfacción del empleado mayor y márgenes de beneficios superiores.

  Once RCM ha sido cumplido, el resultado será un Mantenimiento Totalmente Integrado (TIM) el acercamiento al problema resolviendo y manteniendo la mejora de fiabilidad de equipo. PM, Pdm y PAM deben estar trabajando junto con cada uno estableció la faceta en el lugar y totalmente funcional si RCM es ponerse exitoso. Cuando TIM es el achieved  que el Departamento de Mantenimiento se volverá un Departamento de RCM. El personal equipó para encontrarse las demandas de la Clase de Mundo la Organización Industrial.

Long van los beneficios para el departamento de Mantenimiento Totalmente Integrado puede estar alcanzando lejos, incluido en los beneficios es: 1. La reducción global de emergencias de equipo por tanto como 75%. 2. La reducción en mantenimiento que compra por tanto como 25%. 3. La mejora de actividades del almacén y exactitud del almacén a tanto como 95%. 4. La efectividad de PM creciente por tanto como 200%.

La  Industrial Mantenimiento Tecnología (IMT) está volviéndose una ciencia avanzada rápidamente dónde y siempre que el implemented/integrated, el RCM Dirección Plan trabajará. El plan requiere trabajo duro y dedicación. Estará perturbando al principio, finalmente ayudará en el establecimiento de o en la mejora de una Organización de Clase Mundial en su planta.